嘛，这个星期一开始说了要讲一下关于创业论的东西，因此今天针对这个话题稍微说一些
首先，是创业论这门课程存在的意义——为什么要创业？为什么要学习创业论？
关于这点，在课程的第一天教授就给偶们说了，之所以要创业，就是为了在这个经融危机越来越深刻的年代尽可能地创造就业环境，缓解甚至脱离经融危机
但是创业不是有很大的风险么？
没错——正是因为自主创业有着极大的风险，因此才更需要“创业论”这门课程的存在——创业论这门课程的最根本目的不是让你一定要去创业，而是教你如何创业，如何制定自己的企业规划才能最大限度避开种种风险
在美国，创业论这种课程，如果从雏形就开始算起的话，可以说从小学就开始在学了——小学就有专门的创业模拟的课程，这种课程随着年级的升高而逐步加深，因此到了大学的时候几乎人人有创业的资本了
好了关于创业论的基本就不说太多了——这次主要是想说说上一次创业论的内容
上一次的内容主要是关于Marketing，也就是市场的一些内容
首先，为了抢占市场份额，顾客自然是最根本的，而顾客满意度则是最常见的拉住回头客的方式
早期的时候，企业为了获得更高的顾客满意度，通常只对整个企业的上部构造，也就是直接面向顾客的部门（例如售后服务、各种窗口的店员等等）做出要服务顾客的要求；然而到了2000年以后，很多企业逐渐发现单是这样是不够的，举个最简单的例子，一个客户在我这里买了一辆车，然后这个电话坏了，打电话给售后服务，售后服务说没问题一天之后给你修好——单是因为维修人员的问题，给你修好的时候已经是两天之后了，顾客很生气，后果很严重，怎么办？
最简单的可能很多人都会想到的就是让那个接电话的人去道歉，因为他才是直接和顾客接触的人；可是接线员并没有错啊，根据常规的维修流程的确是一天之后就可以更换了啊，错的是维修人员啊
没错，虽然维修人员通常并不直接与客户打交道，但如果要提高客户满意度，即使是往往不和客户直接接触的部门也需要做出服务客户的要求，事实上前面举的是个真实发生过的例子，后来的解决办法是当时接电话的接线员和负责为那个客户修车的人一起上访客户给客户道歉，并且给客户详细描述了以后对于类似问题的整改办法，于是本来很生气的客户一下子变得很感动——因为这表示这家公司不仅对这次时间上的拖延有歉意，而且还很重视这种失误，她们将花最大的力气去整改争取以后不再犯类似的错误
这就是为什么说要改善客户满意度，不仅仅要改造直接和客户接触的上部构造，而是要连着下部构造一起进行全面的整改，因为很多时候上部构造仅仅是连接客户和公司的一个桥梁，客户反映的问题很多时候是需要不和客户直接打交道的下部构造去解决
这里再举一个实例——日本有一家汽车销售公司，名字叫ネッツトヨタ多摩，是丰田在多摩市的一家汽车销售公司，去年日本的年新车销售辆数由全盛时期的90年代初的约800万台下降到不到600万台，然而这家ネッツトヨタ多摩的年销售辆数却没有什么下降的趋势；不仅如此，这家销售公司还有整个业界罕见的推销员低离职率，那么这家销售公司是怎么做的呢？
首先最一眼就能看出来的地方，就是当客户离开的时候（不论是否购车），营业员说一声“客户要离开了”，接着整个店里面的所有人——营业员、会计、经理等等所有职工都会马上停下手上的活，来到客户面前送客户出门
当然仅仅这一点当然是不够的，不管怎么说这个只是表面而已，真正的内在上的改进是什么呢？
第一点——客服中心收到的所有客户评论，不论是意见还是建议或者肯定的话，都会通过邮件的形式发送给全公司，让全公司都知道客户心里所想的，例如，当有客户突然急需汽车的修理服务，打个电话到客服中心，客服中心收到之后马上全公司的人都会知道这件事，接下来她们就知道要为这位即将到来的需要修车的客户做好修车的准备；此外，比如一位客户打电话过来说上次修车的时候一个地方的螺丝忘了上了，那么客服中心也会马上通过邮件的形式告诉全公司，特别是维修中心的人，这样她们就会知道下次修理的时候要更加细心，等等
这一点看似简单，事实上真正实行这个的公司并不多——很多时候客服只知道公司的这项条文那个规定，对于客户所提出的意见往往不知道应该传达给谁，最简单的例子，你的手机这个月不知道为什么被无缘无故扣除了多少钱话费，你很生气打电话给中移动的客服，然后客服就只会告诉你让你吧手机拿到营业厅去核实话费，但是这种乱扣话费的现象还会一而再再而三地出现，为什么会这样？其中一个原因就是因为客服只能告诉你客户出现这种问题应该怎么办，但是却不会将你的这个问题反映给上级（当然，也许还有更多更“深层”的原因，这里不再追究）
第二点——特别是对于这种销售公司来说，往往很看重一个推销员的推销业绩，因此也往往会给每一个推销员下达每个月要销售多少多少东西的任务，如果完不成任务可能就会扣除一部分奖金等等，但是ネッツトヨタ多摩并没有这种规定；相反，他们的要求是让推销员共享自己的推销心得。因为没有销售任务这么一个死规定，推销员也就没有太多的销售负担，因此也不会在乎将自己的销售心得传达给更多的人，因为在这样的环境下，你和你的同事就不再是互相竞争的对手，而是相互合作的伙伴。这样的相对轻松的工作氛围也使得推销员的离职率较其他销售公司要小很多。不管怎么说，对于一个销售公司整体来说，三个推销员每人只卖了5辆比三个推销员一个人卖了10辆另外两个却一辆也没卖出去要好多了
同时非常重要的是——因为没有销售任务的压力，推销员往往会更注重如何为客户服务让客户满意，而不是如何把汽车推销出去；前面说过客户满意度在市场经济当中是个非常重要的指标，这是最重要的拉住回头客的办法——事实上，不仅是回头客，很多人都有这么的经验：如果自己觉得一家店不错，那么一定会把这家店告诉自己身边的人吧。“哎呀，上次去吃了一家炒饭，那家的炒饭很好吃呢！”“在哪儿在哪儿？下次我也去”诸如这类的对话，在日常生活中应该是经常能听见的，事实上这里也一样，正是因为很多顾客对于ネッツトヨタ多摩的评价很不错，因此在客户认知度上越来越高
事实上，在ネッツトヨタ多摩的店里面，一辆汽车都没有摆放，甚至客户进入店面里面，如果客户不首先问起，营业员也绝不和客户谈论汽车的事，而是给客户端茶倒水（如果是午饭时段还有一顿免费的午饭）拉家常，让客户尽量在一种轻松的氛围下考虑买车的问题
前面说到ネッツトヨタ多摩的信息共享制度，其实这一点在日本已经属于比较广泛的共识了，就拿偶曾经打工的便利店来说，便利店里面就有一个联络本，任何店员都可以在上面写东西，并且在每次上班之前都必须首先阅读这个联络本。比如今天一位客户进来说上次买了便当没有给筷子，那么店员就可以在联络本上将此事记下来，之后每个员工在上班时都会读到这一条信息，也就知道下次遇到购买便当的顾客的时候千万不要忘记给筷子了
接下来详细讨论一下“市场”这个概念
什么是市场？市场事迹就是买方和卖方进行交易的地方，基本上市场有四项要素，对于卖方，这四项要素是：卖的出去的制品（Product）、卖的出去的价格（Price）、卖的出去的流通地点（Place）和卖商品的宣传（Promotion）4个P；而对于买方来说这四个要素则是买它的价值（Customer-Value）、能接受的价格（Customer-Cost）、方便购物的场所（Convenience）和跟卖方的沟通（Communication）4个C
对于卖方来说，首先要理解买方的想法，才能迎合买方的想法去出卖你的商品；而影响一个消费者的购买行动的因素，我们可以将它们大致分成内因和外因两部分：
第一，内因部分：知觉、学习、态度、个性、动机等等
首先是知觉：也就是一种刺激。比如曾经的一则广告（现在已经很泛滥了的类型），黑白的背景，然后只有自己想卖的东西，也就是广告的对象是彩色的，这种强烈的视觉对比对人所产生的刺激正是这里所谓的知觉部分
接下来是学习：其实这个本身没什么很复杂的过程，就和“摇铃就流口水的狗”的试验一样，同样使用广告来举例，曾经很流传这么一则笑话，校长逮到某学生翻墙出校，于是责问他为什么要翻墙，学生回答：不走寻常路——美特斯邦威。校长问他翻墙是什么感觉？学生回答：飞一般的感觉——特步。于是校长怒了，说扣掉你这个月操行分，学生问他为什么，校长说：我的地盘，我做主——动感地带。其实这个笑话非常明显了，这就是一个所谓的学习的过程——只需要将一句很平常的广告词说下来，人们往往就能很快联想到这句广告词所指的商品
再下来是态度：所谓态度，也就是对一个物品的情感要素——你是喜欢它，还是讨厌他，等等。这个往往根据各人所处的环境、所接受的教育、自己的信念和知识等等相关，有时甚至也是癖好的反映。这个也非常好理解——比如，无法接受魅族的一味抄袭的风格的偶就不会去购买魅族的产品；同样有着极端的民族主义情绪的人则可能会坚决不购买日本的产品（事实上这类人往往嘴上说说的居多）等等
下一个是个性：这个说起来也非常简单，喜欢打篮球的当然不会穿皮鞋去打篮球，同样喜欢朋克风格的人自然会比平常人购买更多朋克风格的服饰等等
最后是动机：说白了也就是为什么要购买这个东西？除非是钱多到没有地方烧了，否则一般不会有人没有理由就去购买一样东西，就拿手机来说，我为什么要购买这个手机？因为我希望能通过这种方式与更多的人保持联络，能随时随地上网查阅新闻，还有类似偶一样的希望使用手机来代替电车车票等等，购买手机的动机人人不尽相同，但一个基本共通的动机自然是——打电话
第二，外因部分：文化、社会阶层、集团、流行状况等等
首先是文化：依然用手机的例子来举例，为什么日系手机在国外很少见，但是日本又很少见外国手机呢？其中一个原因就是因为日本的手机市场有着自己独特的文化，比如将手机当作车票、用手机看电视等等都是日本手机市场独有的产物；另外一个很容易举出来的例子就是各类动漫的周边产物，的确现在这个文化已经在全世界蔓延开来，但是制作各类动漫的周边的厂商又有几个外国的呢（当然，这里不指代工厂）？没有多少，不管怎么说，动漫这个市场，最大的现在仍然还是日本；而且即使是日本内部，也不是所有人都接受这种文化，甚至准确来说OTAKU在日本仍然处于被很多人鄙视的地步
接下来是社会阶层：这个很好理解吧，谁见过上流阶层的人士随身穿美特斯邦威的？当然或许见过上流阶层的人就没多少，那么换个相对更通俗的例子，同样是衬衫，是营业员的衬衫更贵呢，还是坐在后面喝茶的经理的衬衫更贵呢？
下一个是集团：这个集团并不是口中常常说的XXXX集团的那个集团，而是指的一种集合体，或者说就是一群人的这么一个集合，处在不同的集合的人自然有着不完全相同的购物行为，比如北京就是广为人知的自行车之城，但是重庆的自行车就要少很多；即使是同一个城市的内部，富人区和穷人区的购买行为自然也不一样；即使是同样的富人区，涩谷和银座就更是风格完全不同
最后是流行状况：这其实是个很概括的概念，比如说一个知名的演员代言一个商品，那么可能喜欢这个演员的粉丝就会更倾向于购买这个商品——当然，并不一定这个商品就一定是流行趋势，所以这里说的流行状况只是一个非常概括的概念；除此之外，还有各种流言等等，就比如前面说Kネッツトヨタ多摩的时候说过的，如果一个人认为这家店不错，很自然就会有意无意像自己的周围宣传这个；同样，如果认为一家店不好，也会很自然而然就像大家宣传这家店不好，等等
以上就是上节创业论的课程所讲的大致内容，只是说到市场，本人还想继续补充一些：
前面说过，所谓市场，对于买方而言其中一个因素就是要有对于自己来说购买它的价值。那么如何判断一个商品对于消费者有没有价值呢？
最简单的办法，自然就是向消费者做调查问卷，比如问消费者想要什么之类
只是上个星期，在看这个月的《Mac Fan》的时候看到了关于苹果的一条记事，个人认为其写的很不错，因此在这里把这条记事的一些大致论点说出来
通常达到一定规模的硬件制造厂商都会有自己的研究开发部，用于在基于对未来的一定的预测的基础上进行未来的产品的开发，这一点苹果当然也不例外——但是相比起很多硬件厂商，苹果研究开发部的特别是预算规模和从业人员都更少。于是很多硬件厂商都能开发出更多的功能和更多的产品
但是在这里也就有一个问题——研究开发部是基于对未来的一定的预测的基础上进行的研究开发，因为使用了高额的预算，因此这些开发出来的产品，对于公司来说都会想方设法将他们转变为商品，推出市场以此获得利润来填补研究开发的预算并支付下一次的开发预算，不论这个产品究竟是不是真的有用
这篇文章的副标题是：不是因为能制造而制造，而是因为应该制造而制造
这或许正是苹果的哲学——苹果的开发研究部虽然比起很多硬件厂商来说规模更小，但是苹果尽量不会做无必要的开发
前面说过很多厂商都会做问卷调查——当然不是说苹果不做，只是苹果不会过分依赖问卷调查
让我们看看很多厂商生产一个产品的流程把：研究开发部做研究和开发，制造出一些东西；做客户问卷调查，发现客户有各种各样的需求；研究开发部继续针对这些需求开发产品，并继续做问卷调查询问客户如果有这样的功能是否喜欢等等；然后结合客户的需求和自己的开发成果，做出来一个“什么都能”的机器；将其转变为商品投入市场；收回成本；继续进行下一次的研究
苹果呢？苹果不同——在制造一个商品之前，苹果不会考虑自己现有的成果是什么，而是首先会去为这个产品描绘一个概念图——这个产品的定位应该是这样的，它应该面向这样的人，它应该是做这么一件事的东西，它应该是这么一个形象，等等——即使这个东西也许当前还不可能
当创建好这么一个概念之后，苹果才会开始考虑，要制造这个东西需要什么样的技术，如果这个技术已经存在了，苹果就会考虑收购拥有这个技术的公司；如果没有这个技术，苹果则才会考虑自己去开发这个技术
当然，曾经苹果走过所有技术都自己开发的道路，然后失败过很多次，于是才会有今天直接收购这个公司的苹果
苹果的成功可以说正是基于这种“概念”的最优先，这篇文章的正标题是：不是为了技术而去开发，而是为了概念而去开发
事实上曾经有过这么一则笑话——苹果的市场调查，就是苹果的CEO乔布斯每天照着镜子问自己想要什么，当然事实上当然这是不可能的，苹果也有做自己的市场调查，但不会过分依赖于这个市场调查，重要的是如何通过问卷调查发现用户的潜在需求
通过苹果的这种自己首先去创造一种概念的方式，制造出来的产品或许并不多功能——曾经有个笑话：iPod要和其他音乐播放器比多功能，全世界都笑了，没错，苹果的产品，很多时候比“多功能”肯定比不过谁，但是苹果却能把少有的功能做到极致——就是一个音乐播放器而已，但是找遍全世界，只需要一只大拇指就能把整个音乐播放器给轻松操控，而且需要的操作不会超过四次点击的音乐播放器，只有iPod
也许用说明书更容易解释——相信很多人都买过音乐播放器，但是请问你看过你的播放器的说明书么？估计大多数人都会回答完全没看或者没仔细看，只有少数人会说我仔细看完了
为什么这样？其中一个原因就是说明书太厚，看到那个厚度就没有看的心情了
为什么说明书太厚？自然是因为功能太多，要写的东西太多；但是用户真正用到的功能有哪些？其实没多少
iPod的说明书呢？偶可以很大声的说——偶的iPod Nano 2的说明书只有8页，而且2/3的内容是彩色图片，只有不到1/3是文字，这样的说明书估计更多的用户才会有心情看吧
为什么能做到这么薄？一个是因为iPod功能本身并不多——本来就只是一个音乐播放器，需要什么太复杂的功能么？另一个也是因为说明书只写了最核心功能的使用说明，没有告诉用户太多这个东西还有其他额外的功能，这样用户只需要看完说明书就足以知道怎么操作了不说，兴许时不时还会一个“误操作”发现——啊！原来这东西还有这个功能，等等
这就是所谓的功能不多，但是把核心功能做到极致的最简单体现
市场经济学说，形成一个市场，至少需要有消费者需求（Needs）和制造商技术（Seeds），然而苹果却既不靠表面的消费者需求也不考自己的技术，而是仅仅凭借一个自己描绘的一个概念，通过这个概念来博得消费者的同感，从而无中生有“制造”出一个市场，这也许就是苹果最高明的地方
这一点从当年的iMac到现在的iPod甚至iPhone都可以看出——iMac之前，没人想过一定要把主机箱和屏幕塞在一起；iPod之前，没人想过要把1000首歌塞进口袋里（“口袋里的1000首歌（1,000 Songs in Pockets）”正是第一代iPod的广告语）；iPhone之前更没人想过要把手机的软件集中在一起卖，但是苹果正是瞧准了这一种消费者的潜在的需求，并将其表面化，于是有一天大家忽然发现，哦原来把1000首歌装在口袋里很方便嘛；哦原来把主机和显示器放在一起很漂亮嘛；哦原来把所有软件放在一起卖很容易就能找到自己要的东西了嘛；等等
因此，总结苹果成功的一个经验：市场不仅是明着我们大家能看得见的市场，要能看见大家看不见的背后隐含着的市场，完全去迎合消费者的潜在需求而不是迎合自己的技术能力，这样去开发一个东西，或许才是在市场经济下的最大赢家
